Fusiones y adquisiciones en el sector de la fabricación: hacer mejores juntos una realidad

El presidente de White Rock, Clay Reiser (derecha), revisa un trabajo con el equipo del almacén.

El pequeño taller sigue siendo la columna vertebral de la fabricación de metales de precisión, basada en relaciones estrechas con los clientes y una reputación de boca en boca. Pero, ¿qué pasa con la ampliación a medida que surgen oportunidades, especialmente a medida que los OEM remodelan sus cadenas de suministro teniendo en mente el nearshoring y el reshoring? Además, ¿qué pasa con la propiedad cada vez más cansada de la industria? Cuando los boomers se jubilen y los niños no estén interesados ​​en hacerse cargo, ¿entonces qué?

La demanda y la demografía están impulsando a los inversores de capital privado y de otros sectores a echar otra mirada al fragmentado negocio de fabricación de metales a medida y por contrato, de ahí el aumento de las adquisiciones que la industria ha visto en los últimos años.

Clay Reiser es parte de esa tendencia. Ingresó a la fabricación de metales por encargo y por contrato en 2003, y no es ajeno al mundo de las adquisiciones de empresas. Las empresas para las que ha trabajado han sido adquiridas y han realizado la adquisición. Y en 2018, se mudó a Colorado para convertirse en presidente de White Rock Manufacturing Solutions, una organización respaldada por capital privado que emprenderá el camino de las adquisiciones.

En 2018, White Rock realizó su primera compra cuando adquirió Precision Metal Manufacturing (PMM), un fabricante de chapa de precisión cerca de Denver. PMM salió de un garaje en 1998 con sólo dos clientes y creció hasta convertirse en una empresa de 10 millones de dólares: la historia de éxito por excelencia en la fabricación de metales. También en 2018, White Rock compró la recubridora personalizada Pro Tech Powder Coating cercana.

En 2020, adquirió Fab Tech Inc., un fabricante de precisión en Van Buren, Arkansas. En 2021, adquirió Capital Bending, una operación de doblado de tubos de precisión en Austin, Texas; y en 2022, adquirió IG Inc., con sede en Mustang, Oklahoma, que se especializa en estampado de juntas (caucho, metal y otros materiales), así como en otros procesos de herramientas duras.

La fabricación de metales es un negocio de pequeñas empresas y ahí es donde White Rock ha centrado sus esfuerzos de adquisición. Las cinco empresas adquiridas en los últimos cinco años pueden parecer dispares, pero tienen un hilo conductor en el servicio al cliente y procesos de fabricación complementarios. Es una organización que ofrece una multitud de servicios que, a su vez, deberían ayudar a fomentar asociaciones más estrechas con los clientes.

Ahora, con 175 empleados, White Rock tiene una estrategia que no es única. Muchos fabricantes escalan con más servicios y ubicaciones: el enfoque de ventanilla única. Lo que la distingue es el enfoque sutil de la organización para unificar marcas dispares bajo un mismo paraguas.

"Se puede utilizar más de una trampa para ratones para resolver un problema", dijo Reiser, añadiendo que una gestión autoritaria y de arriba hacia abajo puede mantener esas trampas para ratones ocultas para siempre. Descubrir y mejorar esas trampas para ratones es lo que hace que un conjunto de pequeñas empresas sean realmente mejores juntas.

Un fabricante con capacidad, combinado con un historial comprobado de entrega puntual de productos de calidad, puede crecer extraordinariamente rápido, pero a veces ese crecimiento conlleva muchos riesgos. Un taller podría invertir en más capacidad de corte o plegado y complementarlo todo con automatización que ayude a aumentar el rendimiento. Los clientes clave envían a la empresa cada vez más trabajo. Muy pronto, la tienda está tan ocupada atendiendo a los clientes existentes que los dólares de los nuevos clientes se llevan una porción cada vez menor del pastel de ingresos. Los esfuerzos de prospección disminuyen, el tiempo de respuesta de las cotizaciones se ralentiza y la concentración de ingresos se dispara.

"Nuestro objetivo es obtener cotizaciones en 24 horas", dijo Justin Hill, gerente de cuentas de White Rock. Sin embargo, añadió que esa cita rápida solo roza la superficie. "Ahora nos estamos centrando realmente en la experiencia del cliente".

El equipo de soldadura de White Rock revisa una impresión.

Reiser intervino. “¿Qué significa eso y cómo lo hacemos? Para empezar, necesitamos establecer una visión. Tenemos la gente y estamos empezando a establecer descripciones de trabajo, procesos y roles, para que podamos cambiar nuestra organización de ventas”.

Esto implica pasar a una estrategia de ventas que abarque toda la plataforma: los vendedores ahora venden la cartera completa de White Rock. Dicho esto, Reiser y Hill andan con cuidado aquí. La venta cruzada sin la atención adecuada a los detalles abre la puerta a la falta de comunicación o, peor aún, a la sobreventa y a la entrega insuficiente. Pasar de, digamos, simplemente vender doblado de tubos a vender trabajos que involucran doblado, corte, conformado y mecanizado implica mucha planificación y coordinación. Aquí es donde entra en juego la estrategia operativa de White Rock.

“Yo hice la adquisición y fui adquirido”, dijo Reiser. "He estado en ambos lados de la cadena alimentaria".

También está familiarizado con cómo las operaciones de varias plantas pueden volverse competitivas. Las reuniones de planificación corporativa tienden a centrarse en el desempeño a nivel de planta. Si algo va mal, los altos directivos encargan a gerentes de planta específicos que trabajen con sus equipos de liderazgo locales para cambiar las cosas.

Reiser añadió que él no es alguien para juzgar. Este tipo de operaciones pueden tener un éxito extraordinario. Sin embargo, para diferenciarse, quería adoptar otro enfoque, uno que comenzara con una idea que a menudo no llega a la alta dirección: "Seamos honestos, a la mayoría de las personas no les gusta que las administren".

Aclaró que con “ser administrado” se refería a estilos de gestión de arriba hacia abajo: entornos donde las personas cambian porque, bueno, se les dice que cambien. A algunos puede que les guste la nueva forma, a otros puede que no y, por tanto, busquen pastos más verdes. Esto significa que la empresa contrata no sólo para crecer sino también para reemplazar el talento que acaba de irse. “Y no queremos eso. Esa rotación de empleados nos obliga a competir por los mismos trabajadores que todos los demás necesitan”.

Cuando las ideas de cambio no provienen de “arriba” sino de dentro de las filas, la situación cambia. El cambio ocurre casi naturalmente cuando todos trabajan juntos para mejorar su vida laboral.

Eso suena genial, pero ¿cómo hace White Rock para que esto suceda exactamente? Primero, la empresa ha implementado un sistema de informes que respalda la colaboración entre plantas.

Los gerentes de diferentes plantas se reúnen para discutir métricas específicas de la planta y compartir mejores prácticas. Una métrica clave es el costo de la mala calidad (COPQ), que captura las tasas de retrabajo junto con varios otros factores. "Luego envían al equipo corporativo de White Rock un informe único", dijo Reiser. “El COPQ y otras mediciones son métricas de White Rock, no una métrica para plantas individuales. No quiero que las reuniones se conviertan en una sesión de acusaciones. 'Esta planta está muy bien. Esta planta no lo es. Y ni siquiera me hables de esa operación. ¿Cómo ayuda esto a alguien?

Debido a que las métricas son “para todo White Rock”, los gerentes operativos y de calidad de plantas específicas tienen un gran interés en hablar sobre los problemas, ayudar a otros a mejorar y colaborar para mejorar. Competir con otras plantas de White Rock no les lleva a ninguna parte.

Los miembros del equipo de producción colaboran en un trabajo de corte por láser.

“Por ejemplo, cuando los gerentes de calidad de diferentes plantas se comunican, comienzan a hacer preguntas”, dijo Reiser. “'Tengo este problema con el enchapado o la pintura. ¿Cómo están ustedes conquistando esto?' Alguien más dice: 'Recientemente resolvimos el mismo problema instalando un tapón cerca de la brida'. Se comparten pequeños fragmentos de información entre el equipo de calidad y, con el tiempo, nuestra métrica COPQ [en todo White Rock] disminuye. Así es como mejoramos”.

De estas reuniones surgen ideas que ayudan a dar forma a las mejores prácticas en toda la empresa. Como solo un ejemplo, Reiser describió una idea reciente que en realidad cuestionaba la creencia arraigada sobre quién debería mover material y cuándo.

Una herramienta común en la caja de herramientas de manufactura esbelta es la araña de agua, alguien que prepara herramientas y materiales para los operadores de máquinas. A primera vista, el concepto tiene mucho sentido. Después de todo, cada vez que un operador abandona la estación de trabajo para mover material, la máquina no está produciendo. Si las máquinas no producen, la operación no es tan eficiente como podría ser, ¿verdad?

No necesariamente. ¿Por qué? Tiene que ver con la falta de comunicación. Cuando los gerentes de planta no se comunican, no comparten las mejores prácticas y las ineficiencias persisten; y resulta que lo mismo ocurre en el taller. Claro, los operadores no deberían pasar la mitad del día recuperando herramientas de un cuarto de herramientas lejano, pero ¿qué pasa con la comunicación con los operadores en los procesos posteriores?

Reiser describió un caso en el que un operador de plegadora transportaba piezas al departamento de inserción de hardware. Claro, pasaron unos minutos hablando sobre el juego de los Broncos, pero luego comenzaron a hablar sobre las partes en cuestión. Estas dos partes tenían una cuestión material. No cumplen con los requisitos, así que los marqué con una X roja. Sin embargo, aún no los he desechado, así que puedes usarlos para configurar tu máquina.

Están en medio de la operación, el tema es lo más importante y las partes de las que están hablando están físicamente justo frente a ellos: un trabajo que ya habría aparecido y desaparecido en la reunión del día siguiente. Además, dichas conversaciones pueden encajar con temas más amplios como la presentación y orientación de piezas, desafíos específicos en conformado y hardware, e incluso sugerencias para cambios en la ruta de trabajo.

Claro, el tiempo de actividad de la máquina puede disminuir un poco, pero los clientes no pagan por el tiempo de actividad de la máquina. Pagan por productos de calidad entregados en la cantidad adecuada y en el momento adecuado. Las máquinas en funcionamiento no generan dinero; cuestan dinero. Los trabajos enviados generan dinero. Si el tiempo de actividad de la máquina es alto, pero también lo es el COPQ, la operación efectivamente gasta más para enviar menos. Como descubrió White Rock, esas ideas de las interacciones de los empleados han ayudado a reducir el COPQ y mejorar el rendimiento, beneficios que superan con creces la ligera disminución en la utilización de la máquina.

Complementando estas reuniones informales entre operadores en la planta hay reuniones formales que promueven la mejora continua, y aquí, un poco de competencia entre compañeros de trabajo no es algo malo. Como explicó Hill, “una vez al mes, nuestros operadores y líderes participan en eventos en los que los desafiamos a proponer ideas para mejorar los procesos. Podría ser reubicar materiales o herramientas, reorganizar un área de trabajo o cualquier otra cosa. Ellos enviarán las ideas y tomaremos las tres sugerencias principales e implementaremos esos procesos, luego recompensaremos a las personas que presenten ideas creativas”.

Gran parte de la ineficiencia en la fabricación de metales no se debe a problemas de maquinaria sino a problemas de comunicación, y gran parte de eso se debe a eventos que ocurren en las cotizaciones y la ingeniería. La gente en la oficina le deja un trabajo "por encima de la pared" a la industria manufacturera, quien luego se tira de los pelos tratando de resolver un problema que debería haberse abordado mucho antes. Un problema pasado por alto en ingeniería puede convertirse en una avalancha en el taller.

Según Hill, White Rock evita esto primero estableciendo revisiones de capacidad de fabricación antes de responder una solicitud de cotización (RFQ) y luego realizando una revisión de ingeniería tres veces por semana para todos los trabajos nuevos en la cola de procesamiento de pedidos.

"Por supuesto, queremos detectar todos los problemas que podamos antes de ganar un proyecto", dijo Hill, "pero si no lo hacemos, estas revisiones de ingeniería, que duran una o dos horas, permiten a los ingenieros sentarse juntos, revise todas las piezas de sus listas y revíselas nuevamente para determinar su capacidad de fabricación.

"Además, estas operaciones de ingeniería se tratan de la misma manera que las de las estaciones de trabajo en el piso", continuó Hill, explicando que esas revisiones se incorporan a las mediciones generales del pedido al envío. Los trabajos que permanecen para siempre como trabajos en proceso en el suelo podrían revelar un cuello de botella. De manera similar, los trabajos que requieren revisiones exhaustivas de ingeniería también pueden revelar una operación de cuello de botella en la oficina. Tratar la ingeniería como una estación de trabajo ayuda a White Rock a analizar cuánto tiempo lleva realmente un trabajo.

Los negocios transaccionales, en los que los clientes no tardarían mucho en retirar sus apuestas y marcharse, pueden ser riesgosos; de ahí el impulso hacia las asociaciones. Promover la comunicación en toda la organización, desde la primera línea hacia arriba, ayuda a White Rock a retener también a sus clientes internos (sus empleados).

"Apuntamos a esa mentalidad de asociación", dijo Reiser. “Quiero brindar un buen servicio a un precio justo. Pero al final del día, para que nuestra organización gane dinero, debemos brindar oportunidades profesionales a los miembros de nuestro equipo y ayudarlos a prosperar. De lo contrario, entraremos en ese ciclo de contratación contra cualquier otra empresa que esté buscando gente, y no queremos hacer eso”.