Tome el camino más lento y flexible hacia el éxito en la fabricación de metales

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Cuando la campaña “Think Different” de Apple debutó en 1997, presentaba un quién es quién de innovadores famosos (entre ellos Amelia Earhart, Miles Davis y Mahatma Gandhi) que adoptaron enfoques decididamente idiosincrásicos para sus objetivos. Al hacerlo, los iconoclastas que aparecen en la campaña redefinieron sus campos.

Rajan Suri cree que los fabricantes deberían atreverse a hacer lo mismo, tanto en la forma en que dirigen sus talleres como en la forma en que abordan el concepto mismo de productividad.

Suri, autor de “Ya es hora” y fundador del Centro de Fabricación de Respuesta Rápida de la Universidad de Wisconsin-Madison, cree que la mayoría de los fabricantes piensan erróneamente sobre la productividad y la rentabilidad, no porque sean poco inteligentes o malos en lo que hacen, sino porque miden dinero más que tiempo. Específicamente, como señala en numerosas publicaciones, se centran en la rapidez con la que sus máquinas pueden crear piezas en lugar del tiempo que tardan esas piezas en pasar de la hoja de pedido a las máquinas y al área de entrega del cliente.

"El panorama general es que los largos plazos de entrega añaden muchas ineficiencias a todo el proceso", dijo Suri. “Los plazos de entrega prolongados generan muchos otros costos generales. Y si se concentra en acortar el tiempo de entrega, no solo elimina muchos costos de su proceso, [sino que también] obtiene mejor calidad, mejor entrega a tiempo, etc. Eso es lo que básicamente dice QRM: céntrese en reducir el tiempo de entrega como conductor y obtendrá los beneficios”.

Adaptarse a esas nuevas prioridades requiere que una empresa reconsidere muchos aspectos de su operación, comenzando con las máquinas que compra y cómo las posiciona en el taller para optimizar el tiempo que las piezas pasan en producción.

Para Suri, se trata de minimizar lo que él llama “espacio en blanco” en el proverbial mapa del recorrido de una pieza a través del taller.

A menudo, las piezas siguen un “flujo de espagueti” a través de un taller: una pieza se corta con láser a partir de una hoja, por ejemplo, luego se mueve a una prensa plegadora a lo largo del piso y desde allí se fija a un ensamblaje en una tercera estación antes de ser entregada. soldado en un cuarto y luego apilado en una plataforma donde espera su envío. En todas esas estaciones y en las intermedias, el espacio en blanco en el flujo de producción acaba con cualquier eficiencia que la empresa pueda obtener durante cada proceso de fabricación porque las máquinas no han sido ubicadas físicamente para complementarse entre sí de una manera que reduzca el espacio en blanco.

“Piense en términos de '¿Cómo puedo encontrar puntos en común entre las partes para crear un diseño celular?' porque sin las familias de piezas o el diseño común de las celdas, las piezas normalmente van a diferentes departamentos que tienen las máquinas que necesitan”, dijo Suri. “La pura automatización de una operación sólo significa que cuando llegas a ese departamento, la realizas más rápido, pero aún así tienes que correr alrededor del flujo de espaguetis... y simplemente te apresuras y esperas.

Suri señaló que las máquinas multifuncionales que pueden perforar, cortar y doblar (por ejemplo) probablemente sean más adecuadas para tiradas largas de producción de piezas similares. Los talleres que se alimentan constantemente de pequeños volúmenes harían bien en implementar lo que Suri llama una célula QRM: una combinación de máquinas que pueden adaptarse fácil y ágilmente a la demanda altamente variable de los clientes, a largo plazo, probablemente resulte mucho más rentable.

La idea es ubicar una serie de máquinas que son más especializadas en sí mismas, pero que cuando se agrupan ofrecen al fabricante una amplia gama de opciones para que pueda responder a una gama más amplia de demandas.

"Tener un nivel ligeramente inferior de automatización pero juntar las máquinas en un solo lugar y tener la flexibilidad de tomar nota de exactamente lo que el cliente necesita, eso es más lo que creo que muchos talleres necesitan en muchos casos", dijo Suri. “Obviamente depende de sus clientes y del mercado, pero para los talleres más pequeños con una combinación realmente alta y un volumen bajo, las células con menos automatización parecen requerir menos inversión y son más flexibles.

"Mientras esas máquinas estén todas en la misma celda, las personas pueden mover las piezas hacia adelante y hacia atrás en cualquier secuencia".

Por supuesto, reorganizar una tienda de esta manera normalmente significa reorganizar la forma en que una tienda aborda todo su negocio, desde el flujo parcial hasta la toma de pedidos. La idea principal es ahorrar tiempo y no costos en el proceso.

Recorte los tamaños de lote a propósito. Uno de los principios de las tiendas tradicionales es conseguir negocios de gran volumen para garantizar la eficiencia de costes. Sin embargo, hacer negocios de esa manera crea un exceso de espacio en blanco (tiempos de entrega) en el flujo de producción: tiempo de espera para los materiales, tiempo necesario para mover una gran cantidad de piezas de una estación a otra, tiempo que las piezas permanecen esperando el siguiente proceso y el tiempo las piezas se encuentran en paletas esperando su envío.

Hay una mejor manera, si toda una operación está orientada a acomodarlo: tamaños de lote más pequeños que reducen el espacio en blanco entre procesos.

“Cambiar a lotes más pequeños... parece ser más costoso desde el punto de vista tradicional”, dijo Suri. "Pero, de hecho, debido a los plazos de entrega más cortos y la rapidez de respuesta, terminas ganando más dinero y cuesta menos".

Utilización de recursos. Suri también predica la virtud de mantener la capacidad excedente. Esto puede parecer la antítesis de eliminar los espacios en blanco, pero mantener la flexibilidad significa no hacer lo que tantos talleres se han fijado como objetivo: utilizar el 100% de su personal y maquinaria.

¿Por qué no esforzarse por lograrlo? Porque funcionar a toda velocidad todo el tiempo niega la posibilidad de responder rápidamente a la demanda inesperada de los clientes actuales y, lo que es más importante, a las solicitudes de los nuevos clientes. Es posible que sus pedidos tarden poco tiempo en completarse, pero si ha maximizado su capacidad, ha excluido la posibilidad de hacer feliz a un nuevo cliente y asegurar nuevos negocios en el futuro. Es posible que haya optimizado su operación para su cartera de negocios actual, pero ¿qué sucede si ese negocio se agota? En lugar de tener nuevos negocios listos y esperando, está buscando nuevos negocios mientras sus máquinas y personas permanecen inactivas.

"Lo más importante es buscar máquinas que sean flexibles en lugar de rápidas", dijo Suri. “Muchas veces, la gente quiere una máquina que pueda simplemente... producir 100.000 piezas en una hora, pero esas máquinas suelen tener configuraciones muy largas. Por lo tanto, si tiene una máquina que es más lenta pero que se puede cambiar muy rápidamente, la velocidad más lenta se compensa con el hecho de que el cambio es rápido y los plazos de entrega son cortos”.

Para las tiendas que enfrentan escasez de materiales debido a problemas en la cadena de suministro, Suri sugiere que podrían hacer un mejor uso de los recursos buscando pedidos para el stock actual en lugar de buscar stock de materia prima para los pedidos actuales.

"Mire el stock que tiene a mano y que ya está con usted, que tal vez provenga de otros pedidos que no salieron o que simplemente tiene, y haga que sus vendedores... busquen nuevos mercados y nuevos clientes", sugirió Suri. . "Si tiene células que son flexibles y con plazos de entrega cortos, puede pivotar muy rápidamente para atender a nuevos clientes con materiales que ya tiene".

Abastecimiento basado en el tiempo. Uno de los estribillos recurrentes en todo el mundo manufacturero de América del Norte después de la pandemia es la relocalización, o al menos el abastecimiento mucho más cerca de casa para evitar los tiempos de espera de pesadilla que sufren tantas empresas que dependían de productos de proveedores chinos que llegaban con semanas o meses de retraso. durante los peores retrasos relacionados con COVID.

Competir por piezas más baratas alguna vez podría haber dado buenos resultados, pero en un sistema basado en el tiempo que se basa en plazos de entrega cortos y tiradas de piezas más pequeñas y apunta a ellos, el abastecimiento de materiales más cerca de casa en realidad mejora los resultados, sostiene Suri.

"Lo ideal sería subirse a una máquina del tiempo, retroceder 20 años y decidir no subcontratar esas piezas a China, pero ya es demasiado tarde para eso", bromeó Suri. “Aproveche esta oportunidad para desarrollar proveedores alternativos que posiblemente sean aparentemente más caros pero que sean locales y tengan plazos de entrega cortos. Puede combinar eso con el ahorro de costos si cuenta con proveedores [nacionales y extranjeros], de modo que pueda realizar la mayor parte de sus pedidos a proveedores distantes que podrían tener plazos de entrega más largos y tener pedidos completados por un proveedor local."